OKR som virker: Da jeg endelig skjønte forskjellen på output og outcome

Jeg hadde lest nok, sett nok eksempler, og kunne forklare at OKR handler om mål og måling. Men det var først da jeg jobbet med et helt enkelt eksempel, en sengebutikk, at det virkelig falt på plass. Ikke som teori. Som en måte å tenke på.

Det var nesten litt flaut hvor banalt eksemplet var. Og nettopp derfor traff det: Det avslørte hvor lett det er å forveksle aktivitet med verdi. Og hvor ofte vi belønner oss selv for ting vi har gjort, uten å vite om noe faktisk har blitt bedre.

Før vi går til eksempelet mitt, la oss klargjøre OKR-begrepet.

Hva er egentlig OKR?

OKR står for Objectives & Key Results. Det høres selvforklarende ut, men jeg oppdaget at det ikke er det i praksis.

• Objective er hvor vi skal – en tydelig, inspirerende retning. Det er ikke en oppgaveliste, og heller ikke en KPI. Det er en ambisjon som peker på verdien vi ønsker å skape.
• Key Results er hvordan vi vet at vi er på rett vei – målbare indikatorer som viser om vi faktisk nærmer oss objective. Gode Key Results peker på verdi og endret adferd, ikke bare at vi har levert ting.

Jeg hadde lest mye om dette. Og likevel misset jeg lenge poenget.

Jeg leste “Objective” og “Key Results” som fine ord for “mål og tiltak”. Jeg så ikke essensen: At OKR først og fremst handler om å måle om det vi gjør faktisk virker, og at output (tiltak og leveranser) skal komme som en konsekvens av ønsket outcome, ikke som selve målet. Det var her sengebutikken ble min lille vekker.

Sengebutikken: “Vi må selge flere senger”

Den første versjonen av OKR-en så slik ut:

• Objective: Selge flere senger
• Key Results: 20% flere annonser, 3 kampanjer

Jeg har sett varianter av dette i mange bransjer. I seg selv er det ikke “dumt”. Det er logisk. Vi trenger jo å gjøre noe. Men problemet er at vi måler output, altså det vi produserer og leverer, som om det er bevis på verdi.

Flere annonser og kampanjer er output. Leveranser. Aktivitet. Og misforstå meg rett: output er nødvendig. Det er ofte det som tar mest tid og penger. Det er det vi faktisk skal gjøre. Men output er ikke det vi egentlig ønsker oss. Det vi egentlig ønsker oss er at noe endrer seg, hos kunden, brukeren eller i organisasjonen, og på en måte som skaper verdi. Og det er først når vi gjør den forskjellen tydelig, at OKR begynner å levere.

Og nå over til det som som gjorde forskjellen.

Et nytt Objective

Så snudde vi eksemplet på hodet og spurte: Hva er det egentlig som må endre seg hos kunden for at salget skal øke?

Da ble objective noe helt annet: Skape en kundeopplevelse som gjør kundens valg av seng enklere.

Der og da kjente jeg at brikkene falt på plass. For dette handler ikke om vår interne produksjon av tiltak. Det handler om verdien kunden opplever, og adferden vi ønsker å påvirke. Og når objective formuleres slik, blir Key Results nesten “tvunget” til å bli mer relevante.

Key Results som beskriver adferd – og verdi

I den nye OKR-en ble Key Results som følger:

• Antall par i butikk øker 30%
• 70% prøver minst 2 senger
•  → Antall solgte senger øker 20%

Nå måler vi ikke bare “at vi gjør markedsføring”. Vi måler om kundeadferden faktisk endrer seg på en måte som sannsynligvis skaper verdi, og leder til salg. Det var her jeg skjønte den viktigste setningen jeg senere har brukt igjen og igjen:

Output er det vi gjør. Outcome er hvorfor vi gjør det.

Og rekkefølgen betyr alt. Når outcome er tydelig, blir output en konsekvens: “Hva må vi gjøre for å påvirke dette?”.  Når outcome er uklart, blir output bare “mer av alt”.

OKR hjelper deg å styre gjennom læring

Når OKR brukes riktig, gjør det tre ting som mange organisasjoner sliter med å få til samtidig:

1. Det kobler strategi til hverdagsvalg

Plutselig kan vi prioritere med litt mer ro i kroppen:

• Hvilke tiltak påvirker faktisk ønsket adferd?
• Hva bør vi teste først? Hva er hypotesen?
• Hva kan vi stoppe fordi det bare er aktivitet som ikke fører til endring?

Strategi slutter å være et dokument. Det blir et praktisk filter.

2. Det flytter fokus fra leveranser til verdi og endret adferd

Output gir oss følelsen av å ha kontroll og å levere. Outcome gir oss sannhet. OKR gir et felles språk for å si: “Vi leverer mye, men skaper vi faktisk verdi og endrer vi noe som betyr noe?”. Og når vi måler adferd, kan vi begynne å lære, i stedet for å gjette.

3. Det gjør læring til en del av styringen

Det jeg liker aller best med OKR når det fungerer, er at det legger opp til justeringer underveis. Hvis vi ser at få par kommer sammen til

butikken, kan vi endre budskap, kanal, butikkopplevelse eller insentiver tidlig, og før vi har brent av et helt kvartal på “flere kampanjer”. Det er derfor OKR ofte oppleves som smidig i praksis: Det hjelper deg å styre gjennom læring, ikke gjennom rapportering i etterkant.

Output eller outcome?

Når jeg coacher ledere og team, bruker jeg en enkel test som tar 30 sekunder. De skal avgjøre om eksemplene jeg kommer med er output eller outcome. Fasiten er som følger:

• Hvis Key Result beskriver noe vi produserer, leverer eller “gjør mer av” → sannsynligvis output.
• Hvis Key Result beskriver en målbar endring i adferd hos kunder/brukere/ansatte → sannsynligvis outcome.

Det betyr ikke at output er uviktig. Tvert imot, output er nødvendig for å skape endring. Men output hører hjemme som tiltak, backlog, eksperimenter og leveranseplaner, ikke som Key Results. Key Results er kvitteringen på at det vi gjør skaper verdi og endrer adferd.

OKR er ikke en ny KPI-liste

OKR blir ofte misforstått som en “moderne KPI-struktur”. Det er synd, for den egentlige styrken ligger et annet sted:

• OKR gjør antakelser synlige
• OKR gjør verdi målbar gjennom adferd
• OKR gir team en konkret måte å sjekke: “Er vi på rett vei?”

Sengebutikk-eksemplet gjorde dette jordnært for meg. Og ærlig talt: Det var først da jeg skjønte dette, at jeg begynte å se hvorfor OKR kan være så kraftfullt, i alt fra ledelse og drift til prosjektarbeid og produkt- og applikasjonsutvikling. OKR er ikke en ny KPI-liste. Det er en ny måte å tenke styring.

3 OKR-fallgruver

Her er eksempler på fallgruver jeg ofte ser:

• Key Results blir en “to-do-liste”
  “Gjennomføre 3 kampanjer”, “lage 10 presentasjoner”, “publisere 5 saker”. Det er output forkledd som outcome. Da mister OKR sin verdi som styringsverktøy.
•  Objective blir for snevert eller det brukes “internspråk”
  Hvis objective bare beskriver intern produksjon (“implementere nytt system”, “forbedre prosess”), mister vi kundefokus og retning. Et godt objective peker mot verdi: hva som blir enklere, bedre, tryggere, raskere – for noen.
• Man måler for sent, og lærer for lite
  Hvis oppfølgingen skjer én gang i måneden eller bare ved slutten av kvartalet, blir OKR lett et rapporteringsritual. Verdien ligger i hyppig læring og justering.

2 tips som gjør OKR enklere og mer nyttig fra starten

Her er 2 enkle tips som hjelper deg i gang:

1. Start med adferd: “Hvem skal gjøre hva annerledes?”
   Hvis du ikke kan beskrive ønsket adferdsendring, er det nesten umulig å lage gode Key Results. Begynn der, så blir resten mye enklere.
2. Skill tydelig mellom OKR og tiltak
   OKR er hva vi vil oppnå (outcome) og hvordan vi måler det. Tiltak er hva vi gjør (output) for å påvirke målingen. Hold det adskilt, så slipper du 80% av frustrasjonen mange får i starten.

Har du lyst til å lære mer?

Denne hovedartikkelen setter rammen: hvorfor OKR virker når det brukes som outcome-basert styring. Jeg har også laget to underartikler som går praktisk til verks.

Hvordan lage OKR-er som driver verdi og endret adferd (kommer snart)
OKR, endring og læring: «Ship => Sense => Respond» (kommer snart)

Lær mer på vårt OKR-kurs

Har du lyst til å bli med på OKR-dagskurs?

Neste kurs går 6. mars. Bli med og tren på å lage gode OKR!