Faglig

Kompetanse i endringsledelse gir deg kartet du trenger for å navigere i et skiftende landskap

Vi lever i en verden som endrer seg raskt. Teknologisk utvikling forandrer måten vi jobber og lever på. For at organisasjoner skal henge med i svingene må de både være endringsvillige og endringsmodne. Villighet og modenhet i møte med endring blir lettere når man har et solid rammeverk å forholde seg til. Association of Change Management Professionals (ACMP) har utviklet en beste praksis-metodikk i endringsledelse for å hjelpe organisasjoner komme seg helskinnet gjennom endringsreiser. Metodikken kalles «The Standard for Change Management©» og er tilgjengelig for alle gjennom deres nettside (www.acmpglobal.org).

I denne artikkelen vil du lære om «Standardens» fem faser og noen av fasenes tilhørende aktiviteter. Du vil også få innblikk i noen viktige suksesskriterier for å lykkes med endringsprosesser.

Før vi ser nærmere på de fem fasene er det hensiktsmessig å tydeliggjøre hva endringsledelse er.

ACMP definerer endringsledelse som:

«En strukturert tilnærming for å transformere en organisasjon fra en nåtilstand til en fremtidig tilstand for å oppnå forventede gevinster.»

Til sammenligning definerer Difis Prosjektveiviseren endringsledelse som:

«Å lede ansatte og organisasjonen gjennom en endringsprosess slik at virksomheten oppnår forventede resultater.»


Her er «Standardens» fem faser:

Fase 1: Evaluere endringens innvirkning og hvor forberedt organisasjonen er

Den første fasen handler om å forstå hva endringen er, hvorfor den må skje og hvilken innvirkning den vil ha på organisasjonen. I tillegg handler denne fasen om hvor forberedt og moden organisasjonen er for endringen.

Før organisasjonen begir seg ut på en endringsreise må det gjøres en vurdering om endringen støtter organisasjonens strategiske mål. Dette kan regnes som et «go/no go»-sjekkpunkt. Deretter bør det lages et konkret målbilde som viser fremtidig situasjon. Med en tydelig og omforent forståelse for hva organisasjonen skal endres til reduseres misforståelser underveis, noe som ofte kan spare organisasjonen for tid og ressurser.

Det er hensiktsmessig å identifisere endringsansvarlige som kan fungere som endringsagenter. Disse kan enten være interne eller eksterne. Ved å jobbe med utvikling av endringseffektivitet, -kapasitet og -modenhet bidrar endringsagenter til at organisasjonen transformerer seg.

Fase 2: Lage strategi for endringsledelse

I denne fasen lages de strategiske planene for endringsledelse. Det må lages en kommunikasjonsstrategi med et overordnet budskap (forteller hva og hvorfor), som har en målgruppe (forteller hvem) og som sier noe om kommunikasjonens hyppighet (forteller når).

Med bakgrunn i interessentanalyse foretatt i fase 1 vil det i fase 2 utarbeides en interessentstrategi som sier noe om hvordan organisasjonen skal tilnærme seg interessenter. Interessentanalyse og -håndtering i endringsledelse har mange likheter med prosjektledelse, og begge disiplinene bruker ofte samme teknikker.

Jo mer endringsmoden en organisasjon er, desto bedre forutsetninger har den for å lykkes med sine endringsinitiativer. Organisasjonen bør lage en strategi som veileder prosessen med å utvikle denne typen modenhet, med andre ord, en modenhetsstrategi.

Endring medfører ofte et behov for oppdatering og videreutvikling av kompetanse. For eksempel går offentlig sektor gjennom store digitaliseringsprosjekter, noe som stiller nye krav til digital kompetanse blant de ansatte. For at endringen skal bli vellykket må det lages en strategi for kompetanseutvikling som sørger for at organisasjonen gir sine ansatte kunnskap og ferdigheter som er nødvendig for å mestre den fremtidige arbeidssituasjonen.

Ethvert endringsinitiativ har som mål å oppnå positive virkninger (gevinster). Et endringsinitiativ, eksempelvis et prosjekt, skal styres etter gevinstene som det er ment å oppnå. For å gjøre dette må det lages en strategi for måling og gevinstrealisering. I den forbindelse bør det opprettes en gevinstrealiseringsplan. Det er en oversikt over de forventede og ønskede gevinstene i et prosjekt.

Når endringer igangsettes foreligger det som regel et ønske om at endringen skal vedvare. Ofte kan måten vi arbeider på ha en tendens til å skli tilbake til slik vi jobbet tidligere. Dette er en stor utfordring for ethvert endringsinitiativ, og krever en målrettet tilnærming som begynner lenge før prosjektet overføres til linjen. Tidlig i endringsprosessen bør det lages en strategi for vedvarende endring som peiler ut hvordan organisasjonen skal sikre at den nye adferden forblir.

Fase 3: Lage plan for endringsledelse

Fase 3 er hovedsakelig en konkretisering av fase 2. I fase 3 skal det lages en helhetlig plan for endringsledelse som består av delplaner som hver for seg går i dybden på strategiene som ble utarbeidet i fase 2. Her gjelder det å være tydelig på hvilke tidsperioder, aktiviteter og ressurser som er nødvendige for å gjennomføre endringen.

Hvis det ikke er gjort allerede må endringsansvarlig sørge for å samkjøre endringsplan og prosjektplan på relevante punkter, for eksempel knyttet til ressursbruk, milepæler, interessenthåndtering og gevinstrealisering.

Fase 4: Gjennomføre plan for endringsledelse

I denne fasen iverksettes planene som ble utarbeidet i forrige fase. Kort fortalt handler fase 4 om å lede, koordinere, overvåke og følge opp gjennomføringen av endringene. Implementeringen av aktivitetene i denne fasen skal føre til planlagte gevinster. Endringsledelsen har ansvar for å iverksette tiltak som sikrer fremdrift i endringsprosessen, for eksempel ved å redusere endringsmotstand.

Fase 4 vil ofte bli den lengste fasen i en endringsledelsesprosess. På samme måte som at et prosjekt har én eller flere leveransefaser, vil varigheten til fase 4 avhenge av endringsledelsesprosessens omfang. Husk å oppdatere planen for endringsledelse underveis i prosessen i tråd med fremdrift og endringer.

Fase 5: Fullføre endringsledelsesprosessen

Fase 5 er den siste fasen i endringsledelsesprosessen. I denne fasen skal resultat evalueres i lys av fastsatte mål. Gevinstrealiseringsplanen må følges opp for å tydeliggjøre hvilke gevinster som har blitt oppnådd og hvilke som gjenstår, samt hvordan gjenstående gevinster skal realiseres. Videre må det dokumenteres hvilke gjøremål og ressurser som gjenstår for å avslutte endringen. Målet med denne fasen er å overlevere endringsarbeidet til drift i organisasjonen.

En viktig del av fase 5 er å sammenstille erfaringer fra endringsarbeidet. Erfaringsoverføring bidrar til å forme organisasjonens beste praksis, og bør derfor ikke neglisjeres. Fase 5 avsluttes formelt ved at endringsarbeidet godkjennes, eierskap overføres til linjen og ressurser fristilles.

En viktig ting å huske på er at selv om faseplanen har en kronologisk oppbygning kan rekkefølgen på aktivitetene som ligger i de ulike fasene justeres i tråd med organisasjonens behov.

Fra en nåsituasjon til en fremtidig situasjon

Her har vi samlet noen suksesskriterier for å lykkes med endringsprosesser:

  • Skap en felles problemforståelse og tydeliggjør hva som skjer dersom vi ikke endrer oss.
  • Fortell ansatte at vi har albuerom til å endre oss, og at det er ok med noe redusert produktivitet.
  • Sørg for at de som er involvert i endringsprosessen, for eksempel de som må tilegne seg ny kompetanse, opplever mestring.
  • Etabler gode rammer som kontinuerlig støtter opp under endringsprosessen.
  • Sørg for at uformelle ledere blir positive til endringen, fordi disse har stor påvirkning på sine medarbeidere.

 

Kilder:

 

Vil du lære mer om endringsledelse?

Anbefalt kurs for deg som ønsker et dypere innblikk i ACMP standarden for endringsledelse: 3-dagers kurs i Endringsledelse (ACMP). Kurset forbereder deg også for en mulig sertifisering i metoden.

Vi har også 1-dagskurs i Endringsledelse som fokuserer på hvordan du kan skape en endringsvillig kultur i din organisasjon.

Andre relevante artikler som omhandler endringsledelse:

Ofte stilte spørsmål om endring

Endringsledelse og prosjektledelse – 2 disipliner som utfyller hverandre